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【モチベーション管理】持続するやる気を引き出す方法とは?~モチベーション3.0~

2018年12月27日

こんにちは、本名です。

今回は、「モチベーション3.0持続するやる気をいかに引き出すか」という本の内容のまとめです。

 

どうすれば常にモチベーション全開で、ひたすらの努力をできるようになるのでしょうか?

例によってメタ認知読書術を利用しています。

>>理解力を上げて本の内容を忘れないようにする6つのテクニック『メタ認知読書術』とは?

 

全体のまとめ

一般的には、行動へのモチベーションを高めるような要素は以下の3つだと言われている。

行動を促す動機づけの3要素

1.生理的要因

2.信賞必罰(外発的動機づけ)

3.内発的動機づけ

1.生理的要因(生きる、食べる、寝る、子供を産み育てる)をモチベーション1.0と呼び、

2.信賞必罰をモチベーション2.0と呼び、

3.内発的動機づけをモチベーション3.0と呼ぶことにする。

 

今までの社会では、モチベーション2.0、つまり信賞必罰で従業員や他人を管理しようとしてきた。

しかし、そのような信賞必罰による人の管理は時代遅れであり、その証拠に以下のような欠点が挙げられる。

信賞必罰の致命的な7つの欠点

1.内発的動機づけを失わせる

2.かえって成果が上がらなくなる

3.創造性をむしばむ

4.好ましい言動への意欲を失わせる

5.ごまかしや近道、倫理に反する行動を助長する

6.依存性がある

7.短絡的思考を助長する

 

そのため、これからはモチベーション3.0である内発的動機づけを意識して、他人と接していかなければならないし、自分を律しなければならない。

内発的動機づけを形成するものは、以下の3つである。

内発的動機をもたらす3要素

1.自律性(オートノミー):自分の行動を自分で決める

2.熟達(マスタリー):意味ある今の行動の、熟達を目指して行動する

3.目的:さらなる高みへの追及を、大きな目的へと結びつける

1.自律性とは自分の行動を自分で決めることであり、自立(完全に一人だけでやっていくこと)とは異なる。

そして、自律性を持つべきものとして、以下の4つのTが挙げられる。

自律性を持たせるべき4つのT

・課題:Task

・時間:Time

・チーム:Team

・手法:Technique

この4つのTに自己の意志が介入できる時、人は自律を感じて内発的動機によって動き出す。

 

2.熟達(マスタリー)とは今行っている行動に価値を見出し、追及することである。

そして、マスタリーを理解するためには、以下の3つの要素を把握すればよい。

マスタリーの三要素

1.マスタリーとはマインドセットである

人の信念/マインドセットが熟達の内容を決定づける。
固定知能観は「容易な解決策/成功法」を探すが、拡張知能観は「努力を向上の手段とみなす」

2.マスタリーは苦痛でもある

マスタリーへ向かう道は簡単ではない。
だからこそ、「フロー体験」の積み重ねが重要になってくる。

3.マスタリーは漸近線である

マスタリーは近づくことができるが、絶対に得られないものである。
そして絶対に得られないからこそ、人はマスタリーに魅力を感じる。

 

さらに、マスタリーを目指すためには、以下の5つを意識して訓練しなければならない。

マスタリーへ近づくための5つのステップ

1.意図的な訓練には、実力を上げるという一つの目標しかない
(常に改善や能力の向上を求める)

2.常に反復する

3.批判的なフィードバックを常に求める

4.常に改善すべき点に激しく目を向ける

5.肉体的・精神的苦痛を覚悟する

3.目的とは、自分よりも大きな目的を設定することである。

 

3.目的は行動に意味を与えるものであり、成功した個人や企業は自分という枠を超えた目的を立てて、それに沿って行動している。

目標には以下の2種類があり、目指すべきは目的志向型である。

目標の2分類

利益志向型の目標:お金持ちになりたい、有名になりたい

目的志向型の目標:他の人の成功に手をかし、自らも一緒に成功したい

そして、内発的動機づけを持った個人や企業は、利益の最大化を否定することはしないが、それ以上に目的の最大化(社会/個人的意義の追及)を目指す。つまり、企業とは個人が目的として掲げる大きな社会的利益の追及のための手段として存在している。

この目的を理解するためには、以下のページも参照すべき

>>人を動かす新たな3原則とは~売らないセールスで誰もが成功できる時代~

 

各章の要旨

はじめに:ハリー・ハーロウとエドワード・デジの直面した謎

行動を促すもの(動機づけ)

1.生理的要因

2.信賞必罰(外発的動機づけ)

3.内発的動機づけ
課題に取り組むこと自体が、内発的報酬になる(わかるかも。行動することが好きになる。)

ハーロウの主張:「3つ目の内発的動機づけを理解することが、心理の把握につながる」

デジ:「ある活動に対する外的な報酬として金銭が用いられると、その行動自体に対する興味を失う」

報酬を与えられることが分かると、報酬を多くもらえるために頑張るようになり、成果を残そうとする。しかし、報酬をもらうことに興味を示しているのであって、活動自体に興味をしめしているのではない。結果、報酬がもらえなくなると全く行動しなくなる。

デジの主張:「人間には新しいことややりがいを求める傾向や、自分の能力を広げたいと思う傾向が備わっている」→内発的動機づけ

目先の報酬プランや成果主義に基づく給与などは、長期的には悪影響を与える可能性がある。

 

本書のキーワード

・思いがけない(now that)報酬
成果に対して支払う報酬

・基本的な報酬ライン
最低限の報酬(給与)

・結果志向の職場環境(ROWE)
従業員にはスケジュールがなく、決まった勤務の時間もなく、仕事場にくる必要もない。
ただ、結果をだせばどのように仕事をしてもかまわない、という仕組み

・ゴルディロックスの仕事
内容が難すぎず、かつ簡単すぎない

・交換条件付き(if-then)報酬
条件に基づく報酬
ルーチンワークには効果的だが、創造性を必要とするタスクには悪影響を与える可能性が有る

・ソーヤー効果
2つの+/-の側面がある。
+:仕事を遊びに変えることができる
ー:遊びが仕事になる

・タイプIの行動
内発的動機づけを中心にする人生に対する考え方や行動様式

・タイプXの行動
外発的動機づけを中心にする人生に対する考え方や行動様式

・20%ルール
勤務時間の20%を、自ら選んだ好きな企画に充てることができる、というルール。
グーグルとか

・マスタリーの漸近線
完全なマスタリーは達成されないため、マスタリーの習得に対する意欲は魅力的であり、かつもどかしくもある、という概念。

・モチベーション1.0
人間は生理的な欲求に従って行動する

・モチベーション2.0
報酬と処罰こそが人の行動を促す

・モチベーション3.0
内発的動機づけ(学びたい、高めたい、想像したい、世界をよくしたい)という動機こそが行動を生む

・フェデックス・デー
丸一日社員に好きな仕事をする時間を与えて、その後に出した成果を発表する、という制度

・ルーチンワーク
マニュアルが求められる仕事

・非ルーチンワーク
創造性や概念的思考が必要な仕事。枠にはまらない。
先進国ではこの非ルーチンワーク以外は減少していく傾向にある。

 

第一部 新しいオペレーティングシステム

第1章:モチベーションの盛衰

ウィキペディアこそ、内発的動機づけの例になる。

コンピューターにも人間にもOS(オペレーティングシステム)は組み込まれている。

モチベーション2.0は産業革命以降長期にわたって稼働したOSで、必然的に存在しているが、その存在に気が付かないほどに浸透してしまっている。

が、モチベーション2.0はうまくいかないときがある。
その理由は、

1.目標設定
2.行動の思考
3.行動

の3つの要素がかみ合わなくなるから。

内発的動機づけの例が、L3C(低収入有限責任会社)やオープンソース、フロー体験がある。

経済学は金銭に関する学問ではなく、行動に関する学問である。
誰もが自らの行動のコストと、その行動から得られる利益を考慮して行動しているから。
そのため、実際の法律は個人個人の利益を尊重することにつながり、社会的利益や公正な結果を妨げることが多い。

筆者:「情報が完全に公開され、処理コストが低価格の場合、当事者は自己の利益を最大化する行動をとる」という意見

が、ダニエル・カーネマンが、この考えに異論を呈した。
「ファスト&スロー」「予測通りに不合理」など、近年の行動経済学は人は常に完全に合理的に動かないことを考慮している。

モチベーション2.0は、人間は機械的に富を最大化する、と考えている。
が、そうではない。
そのため、ヒトの経済行動真に理解しようと思えば、モチベーション2.0のOSにそぐわない概念を導入する必要がある。

行動経済学者は仕事や勉強を以下の2つに分類する

仕事や行動の2分類

1.アルゴリズム(段階的手法orルーチンワーク)
2.ヒューリスティック(発見的手法)

どんな仕事でもヒューリスティックの段階を要することが多く、特に先進国はヒューリスティックの仕事の割合が多い。

内発的動機づけの法則:「内発的動機づけは創造性を増長させ、統制された外発的動機づけは創造性を奪う」

(医学分野でのアルゴリズムからヒューリスティックへの変換。
学校ではアルゴリズム的な課題を与えられるのにも関わらず、ヒューリスティックな課題を実践では必要とされる。アルゴリズムからヒューリスティックへの変換を起こすべき時期がある:大学受験)

モチベーション2.0では仕事が退屈なものだから、部下がサボらないように監視をすべきだと考えるが、実際はヒューリスティックな仕事の割合が増え、さらに仕事を楽しいと感じる人の数も増え、ミハイ・チクセントミハイはフロー体験は娯楽よりも仕事中に起こりやすいことを発見している。
そのため、モチベーション2.0は時代遅れの考え方だと考えれる。

 

第二章:アメとムチが(たいてい)うまくいかない7つの理由

仕事とは「しなくてはならない」からこそするものであり、遊びとは「しなくてもよい」のにすることである。

報酬は興味深い仕事を、決まりきったつまらないものに変えてしまう。

ソーヤー効果:遊びを仕事に変え、仕事を遊びに変える(トム・ソーヤの冒険が由来)

交換条付き報酬(if-then reward:「これをしたら、あれをあげよう」)は、自律性に対してマイナスの影響を与える。つまり、内発的動機づけに対して、ネガティブな影響を与える。

交換条件付き報酬は、短期的に見ればモチベーションにポジティブな影響を与えるが、長期的に見れば、モチベーションにネガティブな効果を与える。

創造性や集中力、思考の明晰化を必要とする分野では、特にこの交換条件付き報酬は、成果に対してネガティブな影響を与える。

創造性や機能的固定からの脱却には、以下の転換が必要。

創造性のための転換

アルゴリズム:決められたやり方で考える

ヒューリスティック:新しいものの見方で、決まりきったやり方からは脱却する

そして条件付き報酬はこの転換を阻害する。

(受験勉強はアルゴリズム的思考の練習の場)

(けど、アルゴリズムは楽だから、一度方法を考案してしまえば、その方法に固執してしまうのが人)

自主的な創作こそが、創造性や集中力の観点から最も優れている創作。
他人から強要された創作は、独創性や創造性の観点から言えば劣っている。

(研究でも、普段の学習でも、この自主/強制は大きく関わってくる)

外的な報酬ではなく、活動自体に喜びを見出した人こそが、後の世で認められるような成果を残すようになる。

「活動に興味を感じ、やりがいや意味を感じ、夢中になれるからこそ、その活動をしたくなる」
が内発的動機づけの典型例

金銭的報酬は利他的な行動を押さえ、善行を積みたいという目的意識や自発的な欲求の発現を阻む、
これって医療における最大のミスマッチ。

報酬主義でも、自分のビジネスから利益をもらう場合も、このミスマッチは作用する。

「金銭報酬こそが、自発的行動を妨げる」

内発的動機づけの3要素は

内発的動機づけの3つの要素

1.目的
2.マスタリー(熟達)
3.自律性(オートノミー)

自ら設定して、自分にマスタリー(熟達)をもたらすような目標を設定する場合はよいが、他人から与えられた目標設定は、ときに悪影響を与えることがある。
(論理に反する行動を助長することがある:不正をしても数値を上げればいい、という発想になる)

報酬と内発的動機づけに矛盾があるのであれば、「人を喜ばせること」「学びを深める」「ベストを尽くす」などの王道を行くしかない、不正をする余地がない行動目標を立てるしか、対抗手段はない?

罰金のせいで善良な行動がはじき出される時がある。

金銭的報酬やきらびやかな報償には、依存性がある。
つまり、初めは少しの量で満足していたのに、だんだんと「もっともっと」欲しくなってくる。

(DAニューロンを刺激する行動や薬物にはすべからく依存性がある)
(サービスは一度提供してしまえば、当たり前になってしまうー阿良々木月火/火憐)

公開株式市場でも、次四半期のガイダンスを多く行う企業は、長期的な成長率が低いことが明らかになっている。(長期的な利益を見なくなり、長期的な危機を感じなくなるから)

「本当に意味のあることを成し遂げようとしたら、遠くを見据えて、はるかかなたの地平線に向かって努力を続けなければならない

アメとムチの致命的な7つの欠陥

賞罰の致命的な7つの欠点

1.内発的動機づけを失わせる
2.かえって成果が上がらなくなる
3.創造性をむしばむ
4.好ましい言動への意欲を失わせる
5.ごまかしや近道、倫理に反する行動を助長する
6.依存性がある
7.短絡的思考を助長する

条件付き報酬が上手く行く場合は、「ルーチンワークや決まったやり方、アルゴリズム的思考で上手く行く場合」だけ。

現実に条件付き報酬を課す場合は、以下の3つを意識すれば課題の達成率が高まる

条件付き報酬を課さなければならないときの対処法

1.その作業が必要であるという論理的根拠を示す
2.その作業が退屈であると示す
3.参加者のやり方を尊重する

内発的動機づけを促すようなメンバー管理

組織のメンバーが、自立やマスタリーを追及する環境が十分に整っており、日々の仕事が組織の「大きな目的」にかなっていると感じる

「報酬を得ることで、興味のあることをより追及できる」と感じる

「具体的でない」「有益なフィードバック(相手の役にたつ情報)」の条件を満たした報酬を、課題の後に「思いがけない報酬」として用意する。
(具体的でない:〇ありがとう!チームの役にたったよ!×昇給)
(有益なフィードバック:〇あそこの色遣いがよかったよ!この部分大変だったんじゃない?×期待通りの働きだ!)

 

第三章:タイプIとタイプX

デジとライアンによる「自己決定理論(SDT)」

自己決定理論

人には本来、「有能感(自分の能力を発揮したい)」「関係性(他者との関係性を持ちたい)」「自律性(自分で自分をコントロールしたい/自分独自でやりたい)」という3つの願望があり、この3つの願望が個人のモチベーションや幸福を決定する。

SDTは「ポジティブ心理学」や「学習性無力感」の概念につながった。

 

タイプ別2分類

タイプI(アイ):intrinsic(内発的)
タイプX(エックス):extrinsic(外発的)

タイプIの特徴

・タイプIの内発的特徴は生まれ持ったものではなく、後天的に持つことができる。

・タイプIはほとんどの場合、長期的にはタイプXよりも優れた成果を残す

・タイプIが金銭的報酬や人間関係、他者からの評価を重視していないわけではない。
(仕事が満足にできる最低限の報酬を重視する)

・タイプIの行動のリソース(源/資源)は再生可能であるが、タイプXのリソースは再生不可能。

・タイプIの行動は心理的にも肉体的にもポジティブな効果を示す

タイプIの行動の源泉は以下の3つ

タイプIをもたらす3要素

1.自律性(オートノミー):自分の行動を自分で決める

2.熟達(マスタリー):意味ある今の行動の、熟達を目指して行動する

3.目的:さらなる高みへの追及を、大きな目的へと結びつける

 

第二部:モチベーション3.0の3つの要素

四章:自律性

完全結果志向の職場環境(ROWE:results-only work environment)

決められた勤務スケジュールがなく、オフィスに来る必要もなく、自分の仕事をやり遂げて結果を残せばそれでいい。どのように、いつ、どこで、などの働き方はすべて個人が決める。

金銭は「発端となる動機付け」でしかない

ヒトは生まれたときから積極的に、自発的に行動するようにプログラムされている。
もし、消極的な行動様式になっているのであれば、それは後天的に身についたもの。

自律性(オートノミー)は「自分で選択していく」ということだが、独立性(インディペンデント)は「完全に一人でやっていく」という意味。

自律性は自分で行動を選択する自由を根幹にしている。

マネジメントという概念自体が、人間の自律性と相反しており、マネジメントをいくら装飾したとしても、問題の解決にはならない。問題を解決するためには「自律性」や「自己決定」の概念を持ってくる必要がある。

金銭はヒトを動機づけするものではなく、それよりも重要なのは、クリエイティブな人材を引き付ける仕組み。そのために以下の4つの「T」に自律性を持たせた環境を作る。

自律性を持たせるべき4つのT

・課題:Task

・時間:Time

・チーム:Team

・手法:Technique

「優秀な人材を見つけたら、後は自由にやらせること」
「自分の作るものは自分で決める」
という原則を貫く企業がある。

グーグルの20%ルールは、自律性を取り込んだ良い例。

時間報酬はモチベーション2.0の遺物である。

新入社員に「お金をもらって退職する/お金をもらわずに入社する」のどちらかを選ばせることで、
タイプXをはじき出すことができる。

起業や独立に興味を持つ人が多いのは、自分自身でチームを決めることができるから。

自律性は感染するので、タイプIの人と仕事をしたければ、自分がタイプIになってチームを形成することが一番いい。

モチベーション3.0の考えは、「人は本来責任を果たすことを望んでいるので、縛るよりも課題、時間、チーム、方法を自分で決めさせた方がよい」というもの。

歴史を見ても、現代の女性の社会参画活動を見ても「人間が自由/自律を求めている」ことは明らか。
ただし、個人が「どんな自律がほしいのか?」は人それぞれである。

 

第5章:マスタリー

ミハイ・チクセントミハイは戦争体験から、「もっと良い生き方があるはずに違いない」という考えを手に入れた。

モチベーション3.0は積極的な関与を要するが、モチベーション2.0は従順な態度を要する

企業の最も重大な問題は、社員の積極的関与(エンゲージメント)の不足と、マスタリーへの興味不足。

ミハイ・チクセントミハイ
「ジークムント・フロイトが抱いていたような、機械的な、病理解明的な心理学ではなく、
人生に対してポジティブで革新的で、創造的な心理を追及したかった。」

自己目的的経験(autotelic experience):活動自体が報酬に当たること。創作活動などに見られる。

後にフロー体験と名付けられる。

電気通信会社エリクソンの取った手段:
1年に6回、従業員とマスタリーまでの道筋とエンゲージメント(積極的関与)の度合いについて話し合った。

優秀な成績を残す企業が行っている事2つ

1.社員に「ゴルディロックスの仕事」を課す。難しすぎず、簡単すぎない課題。
2.社員にフロー体験を引き起こすような自由なやり方を認めている。

 

マスタリーの三要素

1.マスタリーとはマインドセットである

人の信念/マインドセットが熟達の内容を決定づける

固定知能観は「容易な解決策/成功法」を探すが、拡張知能観は「努力を向上の手段とみなす」

2.マスタリーは苦痛でもある

マスタリーへ向かう道は簡単ではない。

3.マスタリーは漸近線である

マスタリーは近づくことができるが、絶対に得られないものである。
そして絶対に得られないからこそ、人はマスタリーに魅力を感じる。

2.マスタリーは苦痛でもある

「かつては天賦の才と考えられてきたものは、少なくとも10年間の厳しい訓練の成果であることが確認された。(卓越性の日常化)

熱心な努力の重要性はすでに認知されているが、目標を変えずにたゆまぬ努力をすることの重要性はあまり認知されていない。

目標の達成やマスタリーのためには、卓越した根性と根気が必要である。

フロー体験の意義

フロー体験について知っていれば、いつ・どのように・どのような活動に熱意を注いだらよいのか、明確なイメージが抱ける。また、卓越性を追及する過程で、フロー体験は辛い時期を乗り切る助けになる。だが結局マスタリーとは、精をだして励んでもほとんど進歩がみられず、恐らく数度のフロー体験に励まされて少しだけ前進し、次に、少しだけ高くなった新しいプラトー(一時的な停滞の状態)でもめげずに、再び根気よく励む、という経験の繰り返しを意味している。
…これを続けることが唯一の解決策なのだ。

 

ジュリアス・アービングの名言

「プロフェッショナルとは自分が心から愛することをすることだ。たとえそれがどんなに気乗りのしない日であっても。」

3.マスタリーは漸近線である

マスタリーは近づくことができるが、絶対に得られないものである。
そして絶対に得られないからこそ、人はマスタリーに魅力を感じる。

タイガー・ウッズ
「自分はもっと上達できる。もっと上達しなくてはならない。」

2日間フローのない状態で過ごすと、集中力の低下など、人は深刻な精神状態になる。
だからこそ好きなことを出来るだけすればよいし、役に立つことだけをすればよい。

フローやマスタリーを追及しなくなるのはなぜ?

Q.人は子供時代は好きなことを追及し、フローやマスタリーを追及する。ではなぜ人は大人になるとそれをしなくなるのか?

A.ミハイ・チクセントミハイ「自分の行動が幼稚だと人に言われることを恥ずかしく感じるようになるからだ。しかしそれは間違いだ。大人も含めて人はみな幼稚ではないか?

 

第6章:目的

生産性が高い人々は、行動の目的を「自分よりも大きな目的」にする。その上で、その目的のためにマスタリーや自律性を目指す。

ミハイ・チクセントミハイの目的に関する言葉

「目的は人生を活性化する」

「進化論は自分を超えた大きなことを成し遂げようとする人を選択して、進化させることに加担しているかのように思うことがある。」

モチベーション2.0では利益の最大化を目指す

モチベーション3.0では利益の最大化を否定することはしないが、それ以上に目的の最大化(社会/個人的意義の追及)を目指す。

モチベーション3.0の企業は、利益を最大化することを最終目標とするのではなく、利益を触媒として社会的意義や目的の最大化を目指す企業である。

規則や規範・ガイドラインは外発的動機づけであるため、それを破るものが多い。
人が本当に従うものは、内発的動機づけのみ。

利益志向型目標と、目的志向型目標の具体例

利益志向型の目標:お金持ちになりたい、有名になりたい

目的志向型の目標:他の人の成功に手をかし、自らも一緒に成功したい

利益志向型の目標を抱いている人は、たとえ目標を達成できたとしても、幸福感の増幅は見られず、不安、焦り、怒りなどのネガティブな感情を多く抱いていることが分かった。

目的志向型の目標を抱いている人は、目標を達成していなくても、満足感や幸福感を感じて、心理的な安定が見られた。

健全な社会、健全な組織や企業は、すべて適切な目的(目的志向型の目標)ありき。
目的や目標の追及は、ヒトの行動の本質。

 

第3部 タイプIのためのツールセット

タイプIになるための具体的手段

・フローテストを受けてみる

・以下の質問をする
「自分を一言で表す文章は?」
「昨日よりも今日は進化しただろうか?」

・サグマイスター(1年ほどの長期休暇)をとる

・自分自身の勤務評定を行う

・オブリーク・ストラテジーで行き詰った状況から抜け出す
(カード)

・ウェバーにならい、カードを使う

・自分用のモチベーショナル・ポスターを作る
automotivator, Big Huge labs, Despair Inc.

マスタリーを追及するのであれば、意図的な訓練を激しく行わなければならない
その5ステップは以下

マスタリーへ近づくための5つのステップ

1.意図的な訓練には、実力を上げるという一つの目標しかない
(常に改善や能力の向上を求める)

2.常に反復する

3.批判的なフィードバックを常に求める

4.常に改善すべき点に激しく目を向ける

5.肉体的・精神的苦痛を覚悟する

 

会社・職場・グループ能力を向上させる9つの方法

・20%ルールを試してみる
(10%とか、変動が少ない程度から始めていく)

・同僚間での思いがけない報酬を推奨する
(同僚が同僚に、思いがけない報酬を与えることができる)

・自律性をチェックする

以下の質問に0~10で採点

1.課題に関して、どれくらいの自立が求められているか
ー主な責務と、日常常務に関して2.時間に関して、どれくらいの自立が認められているか
ー出社時間、退社時間、毎日のスケジュールについて3.チームに関して、どれくらいの自立が認められているか
ー普段仕事を共にするメンバーを、どの程度自由に選ぶことができるか4.仕事の手法に関して、どれくらいの自由が認められているか
ー主要な責務を実際はどのようにしておこなっているのか

・(上司が)コントロールを手放すための3つのステップ

1.目標設定を一緒に行う

2.支配的な言葉を用いない

3.時間を確保する
ー相手が自ら自分のところへやってくるようにする

・目的は何か?と問いかける
メンバー各自にこの組織(会社)の目的は何か?を問いかける。書いてもらう

・ライッシュの代名詞テスト
従業員が用いている代名詞が「we」なのか「they」なのか
「we」ならばOK

・内発的動機づけを利用するシステム設計
以下の3つに注意する

1.快適に参加できる環境を整える

2.ユーザーに自由裁量を与える

3.可能な限り、オープンシステムを保つ

・グループでゴルディロックスの仕事を促進する
グループでの活動は以下の4つを意識する

 

1.多様なメンバーで構成されたグループを編成する
ー「経験や背景、教育面でメンバーが均一的にならないようにして、お互いに刺激し、学び合えるようなグループを編成する。部下や社員がお互いにアイデアを出し合って、啓発しあえる仲間を目指す」
2.競争のないグループにする

ー競争ではなく共同や協力でいく3.業務を移管する
ーすでに簡単すぎになった仕事や課題を、他の人(組織)に移管したり、システムを用いる4.目的によって活力を与える。報酬を与えて動機づけしない。
-共通の目的からもたらされる活力ほど、チームの絆を高めるものはない。

・オフサイトミーティングの代わりにフェデックスデーを設ける
フェデックスデー:従業員が選んだプロジェクトなら、誰とでも、どんなことでも取り組める日を終日作ってみる。&翌日に発表

 

運動へのモチベーションを生み出す(そして持続させる)ための4つのアドバイス

1.自分の目標を自分で設定する

自分のニーズと体力レベルに合わせたプランを計画する。
また、正しい目標を設定することも大事ー内発的動機づけ(家族のために健康を維持したい、快適・健康にに過ごすために身体を鍛えたい)

2.室内でモルモットのように走るだけのトレッドミルをやめる。

フローを生み出せるような、夢中になれるような瞬間を生み出せる形式のフィットネスを行う。

3.マスタリーを念頭に置く

時間とともに腕を上げることができるような運動を選択する
(ゴルディロックスの仕事を意識)

4.正しいやり方で報酬を与える

サイトで自分の目標を発表して、もしそれが達成できなかったとしたら、友人や慈善団体に支払いや寄付をしなければならない、という仕組みーSTIKK

巻末の筆者が作った質問集は役に立つ。

 

推薦図書

・究極の鍛錬 天才はこうして作られる


 

・フロー体験 喜びの現象学


 

・人を伸ばす力ー内発と自律のすすめ


・やればできる!の研究


・私たち崖っぷち


 

・天才! 成功する人々の法則


・リンカーン 中公文庫


・栄光と狂気ーオリンピックに憑かれた男たち


・報酬主義をこえて


 

・やりとげる力


・セムラーイズム


・最強組織の法則


・ドラッガー365の金言


・経営の未来


 

内容理解のための質問事項

1.本の問題提起、問題意識は何?
今までの信賞必罰による管理には限界がある。そのため、新しい管理制度が必要になる。
それがモチベーション3.0。

2.この本はどのように始まり、どのように終わったか?
動機づけの3要素を説明し、それぞれをモチベーション1.0~3.0と名付けた。
そして最後には、内発的動機づけを日常生活や仕事、経営管理に持ち込むための具体的手段が、本書の要旨と共に書かれている。

3.自分がこの本をまとめるとしたら「一行で」どうまとまる?
内発的動機づけを生み出すためには、自律性、マスタリー、大きな目的を持つ(持たせる)必要がある。

4.この本のキーポイントやキーコンセプトは何?
モチベーション3.0

5.この本のチャート、グラフ、図から何を学べる?
機能的固着をしないためには、内発的動機づけが必要である。
(ろうそくと画びょうと壁の問題)

6.この本が他の本と似ているものは何?
人を動かす、管理方法について書かれている。
そして、創造性を生み出すものは大きな目的、自律、フロー体験を伴ったマスタリー追及である、という主張。

7.この本を読んでいる時にどんな感覚を感じたか?
自律の重要性を認識した。
そして、外発的動機づけが多くの場合悪影響を与えることを理解した。

8.なぜこの本は重要なのか?
これからの時代の経営管理の一般常識を形成するから。

9.作者が一番伝えたいことは何?
人々の内発的動機づけを尊重し、自らの動機も一度とらえなおせ。

10.この本のタイトルはこれでいい?自分でタイトルをつけるとしたら?
新たな時代の動機づけ。生産性を最大化する人事管理。

11.この章には何が書かれている?ーおすすめの章を友人に勧めるような感じで
第二章には、なぜ信賞必罰の制度が悪影響しか生まないのかが、具体例を踏まえて詳細に書かれている。

12.前書きはこの本を面白くするために役に立ったか?
大前研一の前書き。役立つ。

13.作者はこの本をおもしろくするために、どのような工夫をしていたか?
リサーチだ。

14.作者は章や節の書き出しでそのような工夫をしていたか?
いつも具体例

15.この本のどこに一番共感できるか?
外発的動機づけや交換条件付き動機づけは、モチベーションにマイナスの効果を与える。

16.この本は良い終わり方をしたか?
さあ。まあ要旨でまとまっているし、OK

17.この本の中で登場した例で、印象的なものは?
利益志向型の行動は幸せも健康ももたらさない。
目的志向型の行動が、幸せと心身の健康をもたらす。

18.この本の特徴的な点、変わっている点はどこか
筆者自身の要約がある。
内容理解のために筆者が質問事項を用意している。

19.この本の中で一文だけ重要な文を抜き出すとしたら?
人生で最も豊かな体験は、他人からの賞賛を声高に求めている時ではなく、自分の内なる声に耳を傾けて、意義あることに取り組んでいるとき、それに没頭(フロー)しているとき、大きな目的のためにその活動に従事しているときだ、ということを私たちは知っている。

20.この本の中でのキャッチコピーは何?
モチベーション3.0

21.この本の中で一番印象ぶかかったことは何?
フロー体験を2日間行わないと、心身ともに深刻な悪影響が出る。

22.本から学びたいと思うことを3つ以上書き出す(具体的、目次見てもいい)

A.モチベーション3.0をどうすれば獲得できるのか?
自律性、マスタリー、他者志向の目的

B.結果を求めずに、どうやってプロセスを正しく踏めるような行動をとることができるのか?
ただ追及し、集中し、その行動をひたすら行う。

C.タイプIとタイプXとは?どちらがよい?
タイプIが内発的動機づけ。こちらがよい。

23.なぜ自分にとって、この本を読むことが重要なのか?
スポーツでも芸術でも一芸にひいでた人がみな通る道。それが途方もない反復練習。
その反復練習の重要性を身にしみこませる。

24.自分がどこでつまずきやすいか?何が分からないからこの本を読むのか?
心理学的な知識がまだまだたりない。
モチベーションに関する知識がまだまだたりない。
時間を足りないと思って焦ってしまう。

 

参考文献

「モチベーション3.0持続するやる気をいかに引き出すか」

 

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